光大新征程,解码光大下一步_中国青年旅遨游网

2020-05-07 作者:网站首页   |   浏览(122)

摘要:如果仅是借助多牌照将资金“左手倒右手”,脱实向虚,这绝不是金控。

近5万亿资产,13家上市公司,15只股票,6大战略单元。改革重组后的中国光大集团股份公司(以下简称光大集团)体量更加庞大,业务链条更加多元。

2018年是贯彻党的十九大精神的开局之年,是改革开放40周年,也是金融业改革和金融监管改革的关键一年。

作为中国三大综合金融服务集团之一,在过去很长时间里,光大在和中信、平安的比较中落于下风。早已集齐了一副好牌的光大,要如何把局面打好,更需要执掌者的深思熟虑。

今年政府工作报告明确提出,要强化金融监管统筹协调,健全对金融控股公司的监管。自此,突遇历史拐点的金控业态下一步怎么走,牵动着我国金融安全与金融改革全局。

就任光大集团董事长一年多,李晓鹏接受了《英才》杂志专访。从行业对标、业务梳理、协同联动、上市计划等方面,详细阐述了光大集团未来的发展战略。

而此刻,早在2002年就被国务院批准为综合金融控股集团试点之一的光大集团,也正以改革开放的桥头堡和金融监管改革的试金石角色,走到了成立以来的第35个年头。

“实事求是的讲,光大集团居于行业领先地位的产业不多。”李晓鹏在采访时坦言,因为历史和现实多种因素,同业对标并不占优势。

已过而立之年,光大集团不仅拥有银行、证券、保险、基金、资产管理和期货等金融全牌照,还拥有环保、旅游、租赁等实业业务,逐步构建并完善了横跨金融与实业、海内与海外的金融控股网络。它棋至中盘的金控之路,也因此具有了全国性的示范效应。

在消费者需求日益多元化、个性化服务重要性凸显的大环境下,金融业大有可为。作为提供高质量金融供给的载体,以光大为代表的大型金控集团,可以获得金融供给侧结构性改革力量的持续推动,空间广阔。

但眼下进入金融强监管时代,对于刚刚履新光大集团党委书记、董事长的李晓鹏来说,新开局可谓颇具挑战。

“现在中国金融机构的产品同质化现象比较严重,为消费者提供创新产品这一点在中国特别重要。金控集团混业经营的模式可以为老百姓提供类似金融百货公司一样的多元化金融服务与产品。” 李晓鹏向《英才》记者分析道。

1959年出生的李晓鹏,从工商银行到中国华融,从中投公司到招商局集团,拥有商业银行、资产管理、主权财富基金、保险、证券、基金等丰富的金融履历,以及难得的实业管理经验。

与此同时,对比其他金控集团,受益于中国青旅集团、中国青年实业发展总公司的加入,光大集团还可以面向消费者提供旅游、医疗行业等方面的服务。

如果说前任掌门人唐双宁耗时十多年时间完成了改革重组,那么李晓鹏的重任之一,便是让光大集团以金融“国家队”的责任与担当,来引领我国金控业态的健康、可持续发展之路。

如今国内的金融版图多强并立,屯兵立马。中信在整体上市后,进入新的发展阶段;而平安则在互联网金融的浪潮中做的风生水起。

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互联网企业对金融产业更是摩拳擦掌,试图用颠覆者的姿态重塑金融业。

为此,李晓鹏接受了新华社瞭望智库和《财经国家周刊》专访,首次公开详解他眼中的金控之路——在历经了“立起来”和“大起来”两个发展阶段后,2018年光大集团要开始“强起来”:五年内成为国内一流、全球知名的大型金控集团;十年内成为世界一流、全球领先的大型金控集团。

对于光大来说,竞争不可谓不激烈。在全新的竞争态势下,光大集团如何重新梳理业务板块,走出一条独具特色的发展道路。

E-SBU战略打造协同生态圈

石以砥焉,化钝为利。

在既有的金融版图外,光大集团在产业板块继续延伸。去年1月,光大集团正式完成对中国青旅集团公司、中国青年实业发展总公司100%股权的交接。

李晓鹏坦言“压力不小”,顺应金融改革趋势并操刀自身机构改革的同时,还要跟上新时代创新俱进的脚步,“我们正酝酿着一个崭新的光大”。

经过梳理研究,目前光大集团规划出六大E-SBU,分别由财富、投资、投行、环保、旅游、健康E-SBU组成,其牵头单位分别是光大银行(601818.SH/6818.HK)、光大金控与光大控股(0165.HK)、光大证券(601788.SH/6178.HK)、集团生态环保事业部和光大国际(0257.HK)、集团文旅健康事业部和中青旅控股(600138.SH)、光大永明保险和嘉事堂(002462.SZ)。

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值得注意的是,与传统意义上的SBU(战略业务单元)不同。“光大还要引入三个‘E’。”李晓鹏向《英才》记者指出。

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第一个“E”是Ecosphere(生态圈),即引入开放的生态理念,通过开展外部战略合作引入先进经验、丰富资源,实现互利共赢。

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第二个“E”是Electronic,即引入数字化、互联网的创新手段,改进业务模式,以创新驱动发展。

金控业态的本源与乱象

第三个“E”是Everbright,即引入光大内部较为分散的业务资源,比如将养老产业、旅游产业、租赁产业整合到同一个战略单元,发挥集聚效应。

瞭望智库:丰富的个人履历,让您能更深刻的理解金控概念。那么,您怎样定义金控?市场上各类金控机构涌现,应当满足什么标准才不仅仅是披着一张金控的“外衣”?

过去的一年,E-SBU协同发展模式取得不小的进展,各项工作正在有条不紊地开展。

李晓鹏:关于金控的定义还缺乏统一理解。我国金融业尚处分业监管框架之中,多牌照经营的企业并无统一的监管主体,致使一些一些企业在哄抢金融牌照后乱象频发,让金控这一原本代表着金融业未来趋势的业态,背负了一些不该有的负面声音。在我看来,金控的存在是一种历史必然,具有较强的竞争力。

首先是启动六大 E-SBU 生态圈,集团成立了财富、投资、投行、环保、旅游、健康六大战略业务生态圈领导小组,六大 E-SBU 建设全面进入落地实施阶段。

首先,通过一家股东控制多种金融牌照,可实现决策、效率的领先和全方位的业务服务,更能满足客户多元化的金融需求;其次,金控是金融机构打造全球竞争力的重要抓手,国内金融机构想要在国际市场上与花旗、摩根等机构抗衡,不能仅依赖单一的金融业务;再次,金控业态的快速发展,也正是倒逼金融混业监管改革、促进金融治理能力提升的重要推动者。

其次,快节奏壮大朋友圈。根据李晓鹏介绍,集团新一届领导班子成立至今年一季度末,合计已拓展战略客户近100家, 合作成果陆续落地。

我认为,并非所有的多牌照金融机构和类金融机构都能称为金控集团。其判断标准可以概括为三个字:高、真、实。

为了更好的促成合作伙伴之间的互信、互利,集团内金融企业向战略客户提供各类综合性融资授信超千亿元。

“高”就是要充分发挥金控集团在运营管理方面高效率、低成本的独特优势,为客户提供优质的金融服务;“真”就是要将金融“多牌照”优势,真真正正用于满足客户多元化的金融服务需求;“实”就是要回归金控本源,扎扎实实服务实体经济。如果仅是借助多牌照将资金“左手倒右手”,脱实向虚,这绝不是金控。

另外,推动多种业务之间的协同转型。积极推动集团企业间 APP 实现互联互通,与云缴费产品打通双向接入;具有“小”、“快”、“实”特点的“伴客易”光大超市试营业,促进 E-SBU 由互动到互通再到互融的发展升级。

当前,市场出现了一批着眼于“资本游戏”的多牌照金融机构和类金融机构,加剧了风险辨识和风险管控的难度。

“需要指出的是,并不是机械地拘泥于建设六大E-SBU,你也可以说整个光大集团就是一个E-SBU,我们更注重的是打造高质量创新协同发展模式。”李晓鹏向《英才》记者表示。

瞭望智库:在您看来,金控业态的乱象根源究竟是什么?国务院已要求央行牵头制定金控的监管办法。您对此有何建议?

如在建设环保、旅游、健康E-SBU的过程中,引入集团金融资源,进行数字化转型,构筑生态圈,有效助力产业发展。

李晓鹏:金控业态之所以遭遇到一些热议,主要就是多牌照经营增加了管理难度,再加上虚假出资、股东背景复杂、资金用途脱实向虚的机构扰乱市场,对金控业态的整体发展产生了不良影响。因此,建议监管层从四个方面入手加强监管:

今年中青旅遨游网和光大银行、光大永明保险在存款证明、理财、出国保险等产品方面进行合作,取得很好的效果。反过来,环保、旅游、健康E-SBU也可以为各项金融业务提供稀缺的场景资源。

首先,成立金控集团需要强大的股东背景,对金控经营者的管理能力和金控从业者的专业素养设定更高门槛;其次,彻查市场上存在的抽逃资金、资金来源不清、高杠杆高负债高投资等乱象;第三,防范机构在资金运用上脱实向虚,禁止机构通过多种关联交易来进行金融业扩张;第四,尽早出台金控机构的监管标准和法律法规,确立其金融地位和法律地位,逐步收拢风险。当前的第一要务,就是及时进行清理整顿,避免风险加剧。

总的来说,集团旗下各产业在依法合规的前提下,有效聚合起来,产生化学反应,才能真正实现建设具有全球竞争力的世界一流金控集团的战略目标。

瞭望智库:据了解,监管层或对金控机构进行资本充足率等指标考核。那么,光大集团将如何在这方面有效发力?

科技未来业务融合是关键

李晓鹏:如果对金控集团实行资本充足率监管,将会进一步规范和约束金控集团经营行为,同时将对金控集团资本金的管理机制、补充渠道等提出更高的要求。

在金融业跑步拥抱互联网高科技的当下,光大集团给外界的印象是科技体验感不足。李晓鹏也坦言:“集团科技水平较为落后,传统金融业务的数字化转型尚未完成。”

作为国务院直属特大型企业,光大集团始终注重夯实自身的资本实力,接下来更要从三方面建立有效的资本运作体系。

对此,光大集团制定了“敏捷、科技、生态”三大战略转型目标。

一要构建多元化、多层次的筹融资体系。加快发展步伐,以优异业绩吸引战略投资者并择机上市;拓宽资本补充渠道,综合运用多元化债务融资工具,提高资本补充能力。

而去年“双十二”启动的“伴客易”光大超市,就是这一战略落地的重要棋子。李晓鹏对《英才》记者指出,“伴客易”光大超市实现了产融结合创新、O2O创新、产业和科技创新、商业价值和社会责任结合创新,体现了E-SBU生态发展理念。

二要厉行资本节约,提高内源融资效率。各业务板块要着力提升发展质量,优化资产负债结构,增强内生增长动力,积极发展资本节约型业务,合理分红派息,科学规划资本与负债水平,实现科学发展。

可以看出“伴客易”光大超市,被寄予厚望。 光大超市将光大旗下庞大的综合网点进行互联网改造,建立O2O模式。

三要强化资本回报,提高资本运营水平。集团总部要重视资本运营绩效的考核评价,建立以ROE等为核心的绩效考核体系,强化资本回报要求;要加大资本运作,该进的进,该退的退,该并的并,提高资本产出效率。同时,集团的资本投资要向战略重点领域集中,向前瞻性产业集中,向具有核心竞争力和较好成长性的优势企业集中。

但目前因为监管、成本等多种原因尚不具备大规模复制推广的条件。集团正探索实施光大超级积分计划,打造光大会员体系,共享集团积分权益并对外开展合作。

瞭望智库:夯实基础还要充分发挥整个集团的系统合力。光大集团已经拥有11个子业务板块、13家上市公司和15支股票,在整合、协同发展上有什么规划?

据悉,光大集团旗下光大银行、光大证券、光大永明保险、中青旅控股、嘉事堂等机构共有约1600家营业网点。(2018年年中数据)

李晓鹏:联动是金控集团的重大优势,不少国际同业为我们提供了借鉴。光大在35年的发展中也积淀了大量资源,如何将这些资源真正转化为创新增利的手段,联动发展提质增效,是下一步的重点。

“运用这些丰富的线下物理网点与线上APP平台资源,进行各类金融与实业产品的对接、布放与宣传,同时不断开拓具有更多增值服务的产品,推进光大阳光综合产品积分共享计划实施,增强客户黏性,提升引流能力。”李晓鹏告诉《英才》记者。

首先,要继续加强联动发展的组织推动。在联动运行机制、渠道、运行办法、运行队伍等方面加强工作。积极推进集团与省市区政府、大型央企全面合作落地,产生联动效果。其次,推进联动管理系统建设。逐步建立联动业务统计分析、价值衡量体系。第三,建立联动发展奖励机制。在符合监管要求的前提下,对联动创造的价值进行奖励。第四,实行名单制管理。制定战略客户名单和战略产品名单,加强组织保障,实施协同联动。

推进线下网点资源的共享,有助于打造集团长久以来期望的“一个光大”形象。旗下各企业对外营业网点开展综合经营工作,借助实体经营网点打造“一个光大”。

“光大式”综合金融之路

目前,光大集团旗下部分产品和服务已颇具市场竞争力。光大云缴费致力于构建“金融 生活 服务”普惠便民生态系统,将便民缴费与金融服务有机结合,打造出中国最大的开放式缴费平台。

瞭望智库:去年12月您正式上任,这段时间以来,您如何为眼中真实的光大集团做一幅素描?

经过多年打造,光大云缴费作为集团战略转型和金融科技创新的试验田,2018年交易额已经超过了过去9年的总和,已成为中国便民缴费行业的领军者和互联网普惠金融的先行者。

李晓鹏:这些日子里,我学习了光大,认识了光大,也了解了光大不平凡的发展历史。回顾过去的35年,我认为可分为三个阶段:

据资料显示,2018年,光大云缴费缴费额已突破2000亿元,接入项目总量突破4000项,缴费用户达2.53亿个。截至2019年3月,本年缴费金额突破621亿元,同比增幅62%;本年接入项目总量突破5400项,同比增幅131%;本年缴费用户达1.74亿户,同比增幅47%。

第一阶段是“立起来”,即1983年成立后的前20年。作为中国改革开放的桥头堡,光大以贸易起家、实业开路,引进海外资金、技术和设备,加强与沿海开放城市合作,积极践行改革开放破冰之旅。上世纪90年代初,积极开办金融业务,主动回归内地市场并探索融入香港资本市场,先后成立了光大银行、光大证券等金融企业,还在香港等地收购改组成立了光大国际、光大控股等上市公司。通过开疆拓土,将光大这块牌子“立起来”了。

值得注意的是,云缴费对光大银行起到了实质性的贡献。

第二阶段是“大起来”,即2003年第一轮改革重组至今。面对全球金融危机的挑战,光大实施了两轮改革重组,先后成立了光大实业集团、光大金控资产公司,实现了银行和证券的A H股上市、保险业务重组、信托收购组建以及在港企业的战略转型。特别是十八大以来的五年,第二轮改革重组逐步解决了体制机制、债务遗留等历史问题,光大逐步“大起来”并跻身世界500强。

“云缴费为集团提供了新的客户,这么大的流量,上亿的笔数和上亿的客户。不少云缴费的用户不是光大银行的客户,通过使用云缴费后,我们可以把它转化为光大银行的客户,这是最重要的。”

现在,光大开始进入第三阶段——“强起来”。中国经济处于三期叠加的新常态,中央提出要从原来的高速扩张时期进入高质量发展时期,金融业也要讲究高质量发展。尤其是面对空前复杂的国际政治经济大变局时,光大更要抓紧培育强劲的全球竞争力。

李晓鹏向《英才》记者介绍,集团可以利用现代技术进行数据挖掘,精准营销。光大银行的个人客户去年达到9000万左右,增长了10%,今年的目标是要突破1个亿,获取高质量客户。

通过对国内外形势和企业现状的综合研判,我对光大的未来战略目标做了初步规划:

“云缴费还可以为集团做出财务贡献,它作为中间业务产品,带给我们中间业务收入。我们在云缴费初期发展或者现阶段发展,我们不完全以盈利为目标,我们主要是方便老百姓。通过大量老百姓的客流慢慢增加我们的增值服务,不容置疑,这么大的业务量对我们每年的贡献是很大的。”

第一步,用五年左右时间,将光大打造成为国内一流、全球知名的大型金控集团;第二步,再用五年左右时间,将光大集团打造成为世界一流、全球领先的大型金控集团。

并且,作为典型的金融科技产品,云缴费最有可能成为光大银行的独角兽。

瞭望智库:尽管光大集团具备一定发展基础,但实现这一战略目标并不容易。您具体有何规划?

新经济企业的布局和孵化是光大的另一项重要工作。例如特斯联科技是光大控股孵化的高科技创新企业,以人工智能 物联网应用技术为核心,致力于打造中国最大的城市级智能物联网平台。

李晓鹏:十九大报告明确提出要培育一批具有全球竞争力的世界一流企业。为此,光大集团内部要优先搭建一批优秀产业,用五到十年时间打造“四、三、三”工程,培育出“四个全球领先”,“三个中国一流”和“三个国内特色”。

截至2018年底,光控特斯联智慧城市、智慧社区业务已经覆盖上海、北京、武汉、重庆、南京等内地一、二线城市的人口超过1080万,服务所覆盖的居民小区和楼宇的面积达到6.72亿平方米,对接数据接口42.1万个。

“四个全球领先”,即全球领先的生态环境企业、旅游综合服务商、跨境资产管理公司和飞机租赁公司。“三个中国一流”,即中国一流的股份制商业银行、投资银行和信托公司。“三个国内特色”,即有特色的健康医养服务商、寿险公司和产业投资公司。今后一个时期,我们的产业战略将是“做精金融,做优实业,做强集团”。

2017年,特斯联科技获得5亿元A1 A2轮融资,由中国光大旗下基金(光际资本)与IDG资本、中信系产业资本以及其他战略投资人共同完成。

做精金融,要求产品要精致、获客要精准、服务要精细、管理要精益;做优实业,要求必须着眼于满足人民日益增长的美好生活需要,围绕国家重大战略来选择优势产业、培育优秀团队、创造优良业绩,发挥“以产助融”的作用。

去年10月25日,特斯联宣布完成B1轮12亿元人民币融资,本轮融资由光大控股、IDG资本领投,商汤科技跟投。

做强集团,即打造权威总部、价值总部、创新总部,发挥好总部在战略规划、投资融资、考核培训、队伍建设、风险控制等方面的核心作用。

实业体系最具特色

瞭望智库:产融结合是此前综合金融控股集团试点的重要内容之一,光大集团目前的实业业务规模占比如何?您怎样描述未来的整体布局和定位?

实业产业是光大集团区别于其他金控集团的一大特色,在一些领域光大已成为领头羊。

李晓鹏:产融结合目的是“以融促产,以产助融”。目前,实业仅占集团总业务规模4%左右,我们仍主要突出金融主业,适度发展特色实业。之所以还要推进实业业务,这既是光大集团的历史使然,也是当下金融服务实体的需求所致。通过发展实业,我们也更能找到金融服务实体经济的感觉,找准实体经济的需求和痛点。

光大国际是国内固废处理企业龙头,根据年报显示,2018年光大国际全年营收为272.3亿港元,同比增长36%;全年净利润43.2亿港元,同比增长23%。新增生活垃圾处理规模 26200吨/日,相当于前两年的总和,设计规模已近 10 万吨/日,稳固行业龙头地位。

下一步,光大将重点探索“战略单元 生态圈”的发展机制,提倡“ESBU”理念(Ecosphere Strategic Business Unit)。通过对集团内现有金融板块、实业板块相互关联的业务单元进行梳理,确定若干个有一定规模和社会影响力的战略单元;同时打造战略单元内企业或板块相互依存、共生共荣的生态圈。这是一个生态和系统工程,着力从三个方面推进工程建设:第一,探索设立集团产业母基金。组建大环保、大健康、大旅游、新科技等母基金,对集团战略目标进行强有力的支持。第二,梳理战略单元。实业板块着力打造生态环保、健康旅游两大战略单元;金融板块梳理出大财富、大投行、大保险、大信托、大租赁等战略单元,并进行研究规划。第三,培育产业生态圈。在战略单元基础上,加强产业链条关键节点的能力建设和整合,形成产业生态圈,既把圈内自身企业做优做好,也要吸引更多的外部企业加入,最终把生态圈做大做强。

值得一提的是,在环保行业整体面临流动性风险的情况下,光大国际财务指标更加健康:公司资产负债率下降至57%,手握近160亿港元流动资金,同时还有170.48亿港元的未动用银行融资贷款额度。

科技,上市,未来

在以重资产著称的环保行业,光大国际比同行更有底气。

瞭望智库:金融科技的迅猛发展,同时暗藏着机遇和挑战。光大银行、光大证券也因此有所创新,但在整个集团层面您如何看待科技对未来的引领作用?一些金控集团已然将金融科技作为未来发展的主动力,光大集团呢?

“大环保E-SBU是光大集团六大E-SBU之一。”李晓鹏表示,光大集团将以光大国际为大环保E-SBU战略单元核心,坚持国际化发展道路,密切关注危废、环卫等景气度高但市场集中度低、具备较大行业整合空间的细分领域,延伸业务布局。

李晓鹏:这几年,不论是来自科技进步等外力影响,还是利差收窄等内生变化,银行等传统金融机构都亟待转型。比如金融科技的广泛应用已经催生了新的金融服务理念、服务方式和金融产品,金融业升级转型正在不断走向深入。

未来,光大集团将积极推进“4 2 N”业务布局,以垃圾焚烧发电、污水处理、生物质发电和危废处置为四大优势业务,环境科技和装备制造为两大科技支撑,同时培育环卫服务、大气污染监测、土壤修复、黏稠固废资源化利用、环保咨询等多项新业务,不断挖掘市场深度,延伸产业长度,拓展业务宽度。

下一步,光大集团将着力从四个方面加快推动科技创新:一是加大人才和经费投入,加快培养一批富有梦想、敢想敢干的创新型人才,按照销售收入或利润总额的一定比例计提研发经费,建立科研投入加记利润管理机制,鼓励创新投入。二是加快信息科技平台建设,建立一套数据共享、统一高效的信息科技系统,更好满足客户现代化金融服务需求。三是大力推动产品创新,整合发展光大银行“云支付”、“云缴费”等特色产品,打造符合市场发展趋势与客户实际需求的强势品牌。四是探索科技产业投资,围绕“互联网 ”概念,走出去进行深层次产品创新和创新产业投资,发挥孵化器及VC等创新平台功能作用,加快培育新的增长点。

2017年底,中国青旅集团公司、中国青年实业发展总公司划转至光大集团。一年多来,两家公司和光大的整合融合渐入佳境。目前中青旅控股、嘉事堂分别是所在的大旅游、大健康E-SBU的牵头单位之一。

瞭望智库:经过十几年的努力,光大集团经历了两次机构重组。当前,市场比较关注集团整体上市的进展。您对此有何规划?有时间表吗?

2018年,光大集团进行企业管理层级改革,对旗下中青旅控股、嘉事堂、光大金瓯、光大科技、光大文投五家企业实施拉直管理,提升了经营效率。

李晓鹏:总的看,上市是我们的战略选择之一,对于集团的发展具有三大作用——提升公司治理、增加企业信息透明度和资本金扩容,这些均是我们所需要的。

在新版战略规划中,光大集团提出要整合推动大旅游产业发展。利用十年时间,将中青旅控股打造成为全球领先的旅游服务提供商,实现千亿市值。

为此,在公司治理上,我们将加强总部建设,形成权威总部、价值总部、创新总部这三个“强总部”。一方面,有利于提升集团总部对下属企业的管控能力,有利于调动下属企业的积极性、能动性和创造性,也有利于推动集团实现高质量发展。在企业信息透明度上,我们将逐步完善信息披露制度,接受业界乃至全社会的监督。在资本金扩容上,将通过构建多元化、多层次的筹融资体系,厉行资本节约并提高内源融资效率,以及强化资本回报、提高资本运营水平等方式逐渐提升资本充足率。由此,光大的自身基础将得到进一步夯实,为可能的上市做好准备。

另外,要发挥协同优势,带动集团大旅游板块其他企业发展,大力开拓大健康产业。综合利用内生增长、并购投资等方式,用十年时间,打造国内特色健康医养服务商,在品牌、规模和盈利上实现突破:形成全国知名品牌,有效聚集客户流量;在2-3个细分领域(机构养老,高值耗材流通等)排名国内前三位;盈利能力居行业前列。

当然,对于上市这一重大的历史性战略布局,我们没有时间表上的承诺,但我会在自己的任期内为此做出最大努力。

同时,集团要主动升级商业模式,提升多元业务之间的协同效应。譬如,光大永明人寿、光大银行等已经与中青旅控股展开业务联动,为中青旅提供了旅游险服务,推出“光大中青旅遨游旅行联名信用卡”等产品。

李晓鹏简介:

价值创造企业壮大的根本

全国政协委员,中国光大集团股份公司党委书记、董事长,兼任中国光大银行股份有限公司党委书记,中国光大集团有限公司董事长,中国旅游协会副会长、中国城市金融学会副会长、中国农村金融学会副会长。武汉大学金融学博士研究生,经济学博士,高级经济师。曾任中国工商银行党委委员、副行长、执行董事;中国投资有限责任公司党委副书记、监事长;招商局集团副董事长、总经理、党委副书记。

在2018年度,光大集团营业收入达到1617亿元,同比增长19%;拨备前利润达到888亿元,同比增长18%;财务储备不断夯实,全年拨备支出358亿元,同比增长68%。

其中,金融板块收入同比增长17%,实业板块收入同比增长26%。尤为突出的是,光大银行发挥了集团主力军和压舱石作用,营业收入增速明显。

根据年报,2018年末,光大银行实现营业收入1102.44亿元,拨备前营业利润768.18亿元,增幅双双超过20%;实现净利润337.21亿元,增长6.67%。

光大集团将2019年定义为“价值创造年”。李晓鹏向《英才》记者强调,“注重发展质量而不是追求规模扩张。”

重视资本回报率,更注重“价值创造”。在李晓鹏看来,与单纯地衡量企业的资产规模、利润相比,“价值创造”着眼于企业生存的前提、壮大的根本,注重投资回报、提升资本贡献仅仅是“价值创造”的一个方面。

同行对比来看,根据《财富》杂志的数据显示,2018年世界500强中,光大集团的资产收益率仅为0.3%,净利率为5.3%;资产规模更加庞大的中信集团资产收益率同样为0.3%,净利率也同样为5.3%。而平安的资产效率要更高一些,其资产收益率为1.3%,净利率达到9.1%。

“有米要喂下蛋的鸡”,光大将强化资本成本理念,注重EVA和ROE计量,提高资本贡献水平,实现高质量发展。另一方面,光大将鼓励干部员工充分发挥个人价值,使得各方面人才各得其所、尽展其长。

“大环境我们难以改变,但却可以通过努力营造自己的小气候小环境,实现价值创造。”在光大集团总部建设方面,2018年,集团强总部的基本架构已经搭建完成,2019年将继续加强总部建设,发挥总部对价值创造的龙头带动作用。

另外,光大将持续抓好科技攻坚,加强科技支撑,发挥科技对价值创造的提升作用。

李晓鹏指出,“集团要着力培育几个利润过 10 亿、 20 亿、 50 亿、100 亿的企业,光大银行要着力培养几个利润过 50 亿的分行,不断提升市场竞争力。”

当前,光大集团旗下拥有13家上市公司,15只股票,分别是光大银行(601818.SH/6818.HK)、光大证券(601788.SH/6178.HK)、光大控股(0165.HK)、光大国际(0257.HK)、中国飞机租赁(1848.HK)、光大绿色环保(1257.HK)、光大水务(新交所U9E)、光大嘉宝(600622.SH)、中青旅(600138.SH)、嘉事堂(002462.SZ)、山水酒店(835714)、中青博联(837784)、光大永年(3699.HK)。

与此同时,集团也将进行一些资产的“加减法”,对于交叉重复的资产进行合并;而对于金融主业和“三大一新”战略产业将寻找合适的并购机会。

平安和中信上市后,外界长期关注光大的整体上市问题,李晓鹏向《英才》记者表示:“创造条件、择机上市,是光大集团打造世界一流企业的战略选择。”但是,对于集团整体上市,李晓鹏直言,没有时间表上的承诺。

行业对标争夺国际资源配置权

作为老牌的金控集团,光大牌照齐全,但金融子公司在业内排名仍处于中游,无论是资产规模还是市场竞争力还有待提升。

李晓鹏向《英才》记者表示,集团计划用10年左右时间,分两步走把光大打造成为具有全球竞争力的世界一流金融控股集团。

具体到子公司,光大银行将用10年时间,打造成一流财富管理银行;

光大证券将用10年时间,打造中国一流投资银行;

光大永明保险用10年时间,打造国内有特色有价值的寿险公司;

光大信托要用10年时间,打造中国一流信托公司;

在资产管理业务方面,光大控股用5-10年时间打造成为全球领先的跨境资产管理及投资公司;

中国飞机租赁公司要打造成为全球领先的飞机租赁全产业链供应商;

光大金控用5-10年时间,成为国内最具鲜明特色的产业投资公司。

国际对标来看,国内金控企业还需要付出不少的努力。特别是在全球品牌影响力、国际竞争力方面,中国金融企业和摩根财团、花旗等国际巨头相比,还有不小的差距。

李晓鹏期望未来“光大的世界500强排名持续提高,资本回报水平达到或优于标杆企业,在国际上具有一定资源配置权、话语主导权、竞争主动权,国际影响力显著提升的全球大型金控集团。”

打造世界一流企业,必须培育一批优秀产业。按照光大集团的战略计划,未来5-10年,要打造“四、三、三”工程,培育出“四个全球领先”,“三个中国一流”,“三个国内特色”企业。

“四个全球领先”,即全球领先的生态环境企业、全球领先的旅游综合服务商、全球领先的跨境资产管理公司、全球领先的飞机租赁公司。

“三个中国一流”,即中国一流的财富管理银行、中国一流的投资银行、中国一流的信托公司。

“三个国内特色”,即有特色的健康医养服务商、有特色有价值的寿险公司、有特色的产业投资公司。

李晓鹏任职光大集团董事长后,集团邀请波士顿咨询公司进行了战略优化,提出了世界一流金控集团的指标体系。

“这个体系对光大很有启示,下一步可以考虑设计国际金控发展指数,长期系统化跟踪全球金控集团动向,希望这个指数未来可以成为全球金控集团乃至金融市场发展的风向标。”李晓鹏对《英才》记者说道。

这一“613”世界一流金控指标体系,包含价值创造力、市场影响力、客户吸引力、国际竞争力、专业控制力、企业生命力六大维度,13项具体指标。

平安集团、中信集团、招商局、安联集团和摩根大通等优秀同业者,都是值得光大研究和学习的对象。

根据这一指标体系,目前光大的各项指标各有优劣,其中国际竞争力、企业生命力和客户吸引力还有不小的提升空间。

特别在国际竞争力方面,光大也在不断努力。根据李晓鹏的介绍,在国际竞争力方面,光大提出了“全球化业务网络建设”和“国际化的管理能力”两个指标,结合“一带一路”沿线国家的机构建设,提高国际化人才占比。

国际化方面,光大将发挥旗下大环保、大旅游的产业优势,进行国际化布局。

去年9月,由光大国际旗下装备制造公司提供渗滤液处理系统EPC总包工程的非洲埃塞俄比亚垃圾发电项目正式竣工投产。这是非洲第一座垃圾发电厂,是中国和埃塞俄比亚在环保领域的第一个合作项目,是光大自主研发生产的渗滤液处理系统首次应用于非洲。

去年12月8日,光大越南芹苴生活垃圾焚烧发电项目正式完工。芹苴项目是光大集团首个海外全产业链环保项目,也是越南第一座投产的现代化生活垃圾发电项目。

该项目以“打造湄公河三角洲绿色标杆项目”为建设目标,将在越南生活垃圾焚烧发电建设标准、技术工艺、商务模式等方面起到示范引领作用。

2019年2月25日,中国光大银行悉尼分行正式开业,这是光大践行“走出去”战略,积极拓展南半球机构网络布局的有效突破。

作为起家于香港的中央企业,李晓鹏向《英才》记者表示,“光大要立足内地,深耕香港,辐射周边,迈向全球。利用香港地缘优势,抓住”一带一路“机遇,选择性布局有机会、有基础、有潜力的国际区域,由近及远,由小及大,向国际市场拓宽生存发展空间。”

一代人有一代人的责任,一代人有一代人的使命,李晓鹏表示,光大要在“立起来”、“大起来”的基础上,力争实现“强起来”,打造具有全球竞争力的世界一流金控集团。李晓鹏和光大正在路上。

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